5月5日，舟山中远船务工程有限公司为土耳其INCE航运公司建造一艘5.7万吨散货船在上海交付；5月6日，为中远散货运输有限公司建造的第三艘5.7万吨散货船交付。近一个月来，舟山船务已有4艘船试航、3艘船交付。据了解，从修船起步的舟山中远今年计划交船13艘。
    建立现代造船模式
    5.7万吨散货船N127号船是舟山中远承建的第一艘船，因主机供应延期等原因致使该船的建造周期长达两年。首制船建造的不顺利，使得在修船领域顺风顺水的舟山中远重新思考并制定了新的造船方针，即“积极推进现代造船模式，努力实现中间产品成品化、总组造船、工序前移”。
    该公司通过广播、宣传栏等平台宣传现代造船理念，让在修船领域工作了大半辈子的老员工、刚入厂的学徒工都从根本上认识到船舶建造与船舶修理在设计技术、计划策划、工序工程等方面存在的本质区别，深刻理解并接受现代造船理念。
    学合理的管理机构，是合理配置资源的基础。2009年初，舟山中远对管理结构进行了初步调整，打破原有制造系统与修船系统界限职能模糊的局面，成立“三部九工区”，即以造船管理部、分段制造部、舾装部为龙头，下设钢加、分段、管加、集配、搭载、机装、电装、甲装、涂装等九个工区。在新的管理架构下，大家各司其职，使造船流程初步理顺。然而，由于新机构人员磨合时间短，相互之间的协调不够，另外，每个工区仅有管理部，还设有项目组，导致推诿扯皮现象严重、执行力弱。2009年10月，舟山中远以“精简高效”为原则，进一步调整造船管理结构，合并三大部为一个造船部，代表公司全面负责造船生产管理，取消钢加、管加、集配工区，让七大工区由一个“婆婆”管理。同时，该公司取消设计部上海分部，将人员全部“回迁”至生产基地，大大缩短了解决生产现场问题的时间。此外，舟山中远进一步推行单船管理模式，强化项目组的责任与作用；在基层管理上，成立了51个生产和服务型班组，大力推进班组化建设，形成了层级分明、网络清晰的管理格局。
    重新梳理管理流程、工艺流程和生产流程是舟山中远进行的另一项改革。公司造船之初，由于生产计划不够科学、精度管理水平低，致使船舶预舾装率低、返工率高。该公司特地邀请有关专家指导工作，编制新的作业指导书，力争合理安排生产、提高效率。该公司要求，能够在内场完成的作业决不到外场进行，能够在船台或船坞完成的作业决不到码头进行；上道工序对下道工序负责。通过一段时间的整顿，该公司造船效率得到极大提高。如首艘5000车位汽车运输船（PCTC）从上船台搭载到基本成型用了一年多时间，而第二艘仅用了6个月时间，时间缩短了一半。
    夯实人才基础
    舟山中远造船基地位于海岛，近百名管理人员中只有2%来自本岛；近2400名员工中只有30%来自当地。如何稳定激励这样一支“移民”性质的队伍，成为该公司面对的又一挑战。
    为此，舟山中远进一步完善收入分配制度，制定奖励实施细则，提高员工收入。2009年，在经费十分紧张的情况下，该公司投资30万元改建培训中心，组织开展各类培训243次，参训人员达9282人次，为广大员工增强就业本领、提高业务技能搭建了平台。去年，该公司共招聘员工461人，其中造船项目经理以上中层干部34人，有效地充实了管理者和技术骨干队伍。同时，舟山中远强化业务能力与职业素养考评，淘汰不称职、不尽责的人员，并注重提拔青年管理人员，进一步优化管理层结构。
    切实可行的人员稳定策略与卓有成效的人才队伍建设工作，使公司员工心往一处想，劲往一处使，攻坚克难，保证了船舶的顺利建造。在8160千瓦推船和1.5万吨驳船的建造过程中，由于种种原因，在临近合同交船日期时还有近300个项目没有报检。项目组成员加班加点，奋力攻关，最终成功交付该船驳组。强有力的人才团队成为舟山中远可持续发展的力量源泉。（李树维）