---万邦永跃船厂以优质服务赢得市场

    2009年，舟山万邦永跃船舶修造有限公司，面对全球金融危机，奋力拼搏，迎难而上，圆满完成了各项经济指标，全年承修散货船、油船、化学品船、集装箱船、滚装船等各种船舶102艘，实现产值3.3亿元并达到盈利目标。现在，公司除继续与挪威、印度、韩国、新加坡、德国、意大利、希腊、日本、香港、台湾等国家和地区的客户保持友好业务关系外，又新开辟了爱沙尼亚和伊朗两个市场，新增客户23家。在金融危机严重影响、修船市场竞争日益激烈的形势下，公司仍能取得如此成绩，主要是做好了以下工作：
    1.进一步完善总管小组工作职能。从工作量饱和度、敬业精神、沟通能力、成本控制、有无重大安全环境质量事故等方面，细化对单船项目总管的考核，培养忠诚于企业的精兵强将，发现并淘汰了不能适应万邦永跃企业文化和团队要求的员工。使单船项目总管总负责制得到了进一步的完善，保证了2009年各进厂修理船舶的质量、修期和安全。
    2、加强生产计划管理，确保修期、质量及安全。2009年船东对质量和工期的要求更加严格，因此单船生产计划管理显得尤为重要，只有计划到位，，避免返工误工，提高单位时间的效率，成本才更可控。因此公司各部门车间紧密配合，齐心协力，细致严谨地将生产计划管理落到实处，从部门到车间，从总管到单船工长，大家无条件的服从生产计划管理，确保生产计划的严肃性和执行力。实践证明，有了科学的生产计划，有了坚实的执行力，才能确保每条船的安全、质量和修期。
    3、降低成本，提高效率。生产过程是成本消耗的最主要的过程，每一位工作人员的一个疏忽，都会导致生产成本的大幅攀升，因此加强生产现场的成本控制是生产管理工作的重中之重，在这方面，工程部和车间紧密配合，在加强对生产现场的成本控制上做了大量工作：一是总管及车间管理人员掌握最直接、最真实的工程内容和现场状况，避免因听取汇报而造成生产安排的失误；二是保证各施工人员工艺设计恰当、材料和能源使用合理、减少浪费现象；三是完工结账及时、真实、公正，杜绝遗漏项目的账单，避免项目漏账而造成公司收入的降低而使成本攀升；四是严格控制修期和坞期，合理调配白夜班班次和工种交叉施工，避免拖期，减少各个环节的等、靠、要时间，控制了时间成本；五是严惩对各种浪费熟视无睹的现象，在广大员工中树立“提升质量，降低消耗就是提高效率，增加效益”的节能环保及成本意识。
    4、追求特色修船，以优质服务赢得市场。公司提出全厂范围内树立全员服务的理念，倡导不同岗位之间，不同部门之间的相互服务，相互提供工作便利。只有公司内部相互之间的支持和服务做到位，才具备向船东提供优质服务的资本。2009年，面对竞争激烈的修船市场，我们通过全力打好服务牌，以优质服务赢得了市场，并在公司全员中形成了“生产管理者不仅仅是生产过程的领导者，也是企业市场经营者，其生产管理的内涵，即是其经营的市场”的服务理念，为公司打造“世界航运船舶保养及维修的优质服务商”奠定了内部生产管理的基础。
    5、追踪和预测市场变化，及时调整市场策略，降低经营风险。为应对市场竞争，公司开展多样化的经营手段去迎合客户的需求；加强现场服务，增加走访客户频率，细分客户群和产品结构；建立报价评审制度和每日例会制度，审核工程成本；加强市场信息的收集做好市场监控和风险评价，尽一切可能将经营风险降到最低；在市场部增加“现场经营代表”岗位并对上岗的人员进行了相应培训和程序调整，建立培训学习制度，及时对外包工程结帐审核工作和代理政策做相应的调整，为应对市场变化拟定应对策略，为防范风险做好一切可能的准备。（王元海供稿）