日前，扬帆集团公司总裁游建雄组织部分领导和专业人员进行了跨部门沟通培训。通过案例教学的方式，我们了解到通常在企业经营管理中，一些项目完成得好与坏，不单是其中某一个团队做好就会有好结果，还需要其它部门的配合与支持。这其中，项目主管需要扮演两个角色：一个是组织者，一个是协调人；并且他在管理好项目团队的同时，还要带领着项目团队进行有效的沟通与协商，争取跨部门间的协同作战，确保预定的工作目标得以圆满实现。
    明确工作目标
    由于职责分工的不同，项目组成员们在认知上难免有差异。加上信息不对称，沟通不畅等因素，就会导致工作进程与目标发生偏差。比如：设备开箱验收现场，十之八九都会吵得天响，买家（我们是市场处）、技术部门（船研所）、用户（工程队）三家，如果不明确共同的工作目标，从各自团队的局部利益出发，难免会影响整个工作的节奏和目标实现。因此，作为跨部门的项目，首先要明确本项目的目标是什么。
    基于工作目标，项目主管要组织有关人员进行详细的工作分解，通过5W1H的思维方式，将参与项目各方的分工、职责、责任人、时间节点加以明确，同时配套经济责任，确保参与各方通力合作。
    跨部门沟通
    跨部门沟通的一个基本原则就是不愿其烦。不要以为开完会、下完班就没事了；事后应该随时保持联系，主动了解其它相关部门的工作进度，掌握最新情况。而且，项目主管所表现出的积极态度，更可以让下属或其它部门感受到你对这件事情的重视程度，间接地带给他们压力，带领大家尽职尽责完成工作、达成目标。
    比如：可鼓励下属与相关部门的员工建立朋友关系，避免“半熟脸”、没事不说话的现象发生。再比如：有可能的情况下，不妨请需要配合的部门主管来参加本项目的重要业务会，一方面可以让他了解本项目的意图和需要获得的资源和工作配合，而且还可以听取他们的建议，以便实施过程中可以更顺利地合作；而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而“礼尚往来”。适当的搞些联谊活动也不错，正式沟通和非正式沟通均可采用，所谓“管理有法但无定式”，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到提升整个项目工作的目的。
    先理顺项目内部
    有时候一些问题看似跨部门沟通不畅，其实是自己团队内部沟通先出了问题。有时部门主管之间约定的事情，代表部门参与项目的下属却完全不知情；由于信息不对称，重复地沟通和工作，徒然浪费了许多时间和精力。
    有时则是项目时间紧，属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。主管事后知道部分内容不妥，全盘推翻之前的决定，一切工作又得重头来过。所以，除了要建立跨部门沟通之外，更要协调好项目内部的沟通机制，确认你与属下之间的信息是全流通的。
    不妨轮换岗位
    80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的关键人员之间，所从有利于整个公司管理的角度来看，适当的岗位轮换也可以适当的、局部范围使用。通过部分关键业务及职能部门人员适当轮岗或换岗，其好处之一就是让职能部门人员深入了解一线生产业务流程后，再回来为原来的部门提供服务和交流就容易多了，相互间有了体谅和相互支持，最终提升整体工作绩效，这是基于换位思考的原理和实践。（扬帆集团 余健）