成本管理总体思路
    要提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工怍，规划一定时期的成本目标和目标成本，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后，应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况。在平时，要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度，严格执行成本开支范围。同时，安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，并进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。
    构建三级成本管理体系
    构建由公司成本管理委员会、职能部门及相关部门共同参与管理与控制的公司三级成本管理体系，即：公司成本管理委员会为一级管理；职能部门（企划部）为二级管理；各相关部门为三级管理。
    各级管理的职能：公司成本管理委员会负责审议、制定公司成本管理的总体方案，宙定并下达目标成本；
    企划部根据公司成本管理委员会下达的目标成本，经过测算、分析，负责切块并进行分解，确定各相关部门成本控制分目标；同时负责制订相应的成本管理办法，并对各相关部门成本控制情况进行检查、监督、统计分析和考核。
    各相关部门负责下达给本部门的目标成本的管理、制订目标成本控制的具体办法和措施，强化并落实目标成本的过程管理与控制。同时，明确各部门负责人是本部门成本管理的第一责任人。
    各部门均须配置专／兼职的成本管理员，主要负责本部门的成本统计、核算以及公司下达的相关核发费用控制和成本管理工作。各部门的成本管理员在业务上受企划部的指导、监督审查和管理。
     材料成本管理
    一个工程项目要想节约成本，首先必须紧抓材料成本的控制。材料成本控制的源头在于技术设计。设计质量直接决定了后道工序的质量。须知，在生产设计的一个小小失误往往会使后工程增加十倍、百倍的工作量，带来大量的人力、物力浪费。因此，在生产设计阶段，必须把握好设计思路，在追求设计质量的同时，最大程度地降低材料成本。根据公司目前的实际情况，控制材料成本的重点是要控制生产设计的质量，方便现场施工，尽量减少设计上的错误。
    具体方案：以单船为单位进行材料成本控制。新船开工前3个半月，技术部应编制出详细的《物资采购清单》，具体包括：钢材、焊材、油漆（稀释剂）、电缆、管材、阀门（附件）、铁舾、居装材、辅助材料以及船装设备等。
    对于大宗物资材料，由商务部负责提供市场询价单；而对于重要设备，商务部应会同技术部一同进行选型和价格谈判，然后将重要设备的价格单提交企划部，由企划部统计汇总单船材料的预算费用。
    预算费用测定后，由企划部向公司成本管理委具会递交讨论并审定，然后，报总经理批准，最终确定单船材料目标成本。
    商务部应根据下达的单船材料目标成本和《物资采购清单》进行采购并加以成本控制。
    企划部对商务部的采购价格和单船材料目标成本的执行情况进行监督、审查。
    材料的过程控制
    对于钢材，应跟踪、考核技术部的一次套料利用率和一级余料利用率，以及加工部的二级余料利用率：
    列入托盘的物资，凭托盘清单，经所属生产部门的负责人签署同意后，企划部开票组方可开票，准备部凭票领发并配送到施工现场，然后由施工单位的领料员办理签收；对于托盘外的物资，如焊材、辅助材料、低值易耗品等，需经所属生产部门的负责人签署同意后，企划部开票组方可开票，由施工单位领料员进行领用。与此同时，逐步完善材料定额或采用相应的管理制度加以控制；
    对于船东提出的属于合同以外的新增项目，则应商务部会同技术部与船东协商，做好项目增加的账目；
    因现场施工误作、丢失或浪费等问题而造成材料增补等，生产部门应查清、追究责任单位，落实赔偿，然后按规定审批后，方可增补材料。否则，将追究生产部门的责任：
    对于设计图纸差错或者是所谓的技术改进等而造成材料增补的，须经技术部经理审批，并做好材料增补登记、统计工作，于当天反馈给企划部。
    工费成本管理
    人工成本是企业成本的重要组成部分。当前造船企业普遍采用外包的管理模式，而施工单位由于其内部管理不够完善，造成工效普遍较低。为加强对施工单位的管理，提高其工效和产品质量，最终实现船企与施工单位双赢，公司从工时定额入手，通过统计各施工单位的实动工时和实际产出，制定工时定额标准进行管理，以督促施工单位提高工效，控制成本,提高劳动生产率…具体方案：
    新产品船舶开工前2个月，技术部应组织技术交底，明确设计的数据和物量以及相关的技术要求。
    根据上述要求，企划部负责组织测算单船工费，并切块成钢材加工、分段制作、总组搭载、涂装、管装、电装、机装以及辅助性和外协的预算工费等，然后，递交公司成本管理委员会讨论审定，并报总经理批准，最终确定单船工费目标成本。
    单船目标工费下达后，根据图纸要求，参照中船总[2007]版]和其它先进船厂的工时定额，结合本公司的实际，制订各工程项目的具体工费，然后下发到各生产部门，并加以执行和控制；企划部则进行跟踪、督查和最终审核。
    对于首制船，在下水或者交船之后，累计各工种建造中的特殊性，适当提出增补。若超出目标工费的，由企划部向公司成本委员会申请调整，同时，对后续船则应根据实际情况，作适当调整或者维持不变。
    在执行目标工费的过程中，要建立本公司的工时定额标准，并在不断的学习、借鉴、积累的基础上，逐步加以完善。
    工费结算控制流程：由生产部门提出结算申请――劳务科结算――企划部审定――总经理审批。
    建立统计与分析制度
    实行统计报表制，强化成本管理的统计与分析，以便于找出问题存在的症结，提出并采取相应改进的意见、措施和办法。
    以单船为单位，按月、周、日进行材料成本的统计与分析：
    1)技术部每日统计、汇总当日因设计图纸差错或者是所谓的技术改进等而造成材料增补情况，并报送给企划部；  （表式由企划部统一编制）
    2)各生产部门每日统计、汇总当日因现场施工误作或浪费等问题而造成材料增补等情况；  （表式由企划部统一编制）
    3)企划部开票组每日统计、汇总、分类开具的物资领用发票；
    4)准备部每日将已发货的物资领用单汇总到企划部；
    5)商务部每周统计、汇总物资采购发票，并报送给企划部；
    6)企划部按月、周进行材料成本的统计与分析。
    每日进行劳动力的统计，按月进行工效分析：
    1)各生产部门按区域、工位、工程项目、施工单位等，每日进行劳动力的统计，并报送给企划部；
    2)生产管理部劳务科按月将各单船的工费结算情况汇总到企划部；
    3)企划部按月进行工效评价与分析；
    4)企划部每月对工费的发生进行结算审核，并对照工费目标成本进行分析。
    按日、周进行能耗的统计，按月进行单位能耗分析；
    1)能源设备部每日、每月按区域统计电、水的消耗，并汇总到企划部；
    2)能源设备部每周统计各类气体的进货量，并汇总到企划部；
    3)生产管理部按月、分区域统计加工、组立、总组搭载等产量，并汇总到企划部；
    4)企划部按月进行单位能耗分析与考核。企划部定期对各部门其它目标成本费用的控制情况进行统计与分析，每月组织召开成本管理的统计与分析会议，并将情况进行通报，同时提出各项成本控制的措施和办法。
    以上是公司成本管理的总体方案，在实际管理和操作中还需要制订相应的管理制度和工作流程，加以不断完善。（欧华供稿）