作者  阮一峰

  七、如何提高管理效率

  为了实现利润，每个部门一定要有指标考核。指标必须数量化，这样才可以比较。内部部门也要对服务定价，这样可以进行内部结算，从费用中心转变为利润中心。

  追求管理的效率可能就是要坚定不移地实行定编、定员，确立有效的考核模式，一定要加强预算管理、业绩考核管理，在未来2~3年内，主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。

  我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。

  要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。我们考核的文化，要走向高绩效文化。

  我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额，二是降低成本。

  《干部管理培训班上的讲话》， 2003年。

  干部都有聘期。聘期结束后，薪酬和岗位都要重新评定，没有达到目标，就要降职降薪。

  一个人说，我很努力，工作也做得不错，思想品德也好，为什么我不能继续任职？因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司的生存发展，你不一定能保持职务。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方式。

  我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。公司决定，对完不成任务的部门，一把手要降职、免职处分，同时决不能在本部门将副职补充提成正职，不然，以后就会出现正、副职的不合作。2005年以后要同时冻结这个部门全体成员下一年度的调薪，不管他是否调出去。将来从后进部门调往先进部门工作的人，要适当地降职使用。除非因公司决策错误而撤销的项目人员。

  对于机关这类难以确定目标来考核的部门，我们实行今年的人均工作量与去年的人均工作量相比，进步不大的部门，正职就应受降职处分。

  八、人均效益增长是核心指标

  考核的核心指标是人均效益。

  一个企业最重要、最核心的，就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。

  不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。

  人均效益就是看劳动的投入产出比。

  一定要看劳动投入产出比，要有绩效目标。部门一把手要勇于挑指标下去，而不是为部门来和公司讨价还价，那公司会崩溃的，这样的干部是不能培养的。

  部门述职抓核心指标，把今年的指标和去年的指标比，指标不好你就要往下走。和同行比会掩盖他自己的问题，自己与自己比他就会急。

  工资要计入成本，以后我不看人均销售收入，转到考核劳动投入产出比。

  人均效益每年应该增长15%以上，才算合格。

  我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止百分之十五吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。

  我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。

  另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人。

  《华为的冬天》，2001年。

  九、绩效考核

  绩效越突出，奖励就越多。华为的利润都是分给员工的。

  我们希望一般骨干员工的薪酬高于社会可比岗位20%-30%，但是优秀骨干员工可以高出几倍。你看我这二十多年讲话，一贯主张多发钱，发给谁？优秀人员！

  考核的时候只看结果，不看过程。

  我们当年也走了弯路，强调关键事件过程行为考核，强调过程，而不是结果。很多人一步就把事情做完了，没有过程，只有结果，却得不到积极的评价，非逼着人家制造一点复杂才行。我们今后不要讲过程了，就讲责任结果。

  工龄不作为待遇标准，而且，职级工资要封顶，每年的收入主要由该年的绩效决定。

  我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资。”为什么？这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？要封顶。有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大了，就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大。有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。

  《华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要（2011年04月14日）》

  十、员工必须是奋斗者

  任正非认为，华为的主体员工必须是奋斗者。“只有奋斗才会有未来，我们奋斗可能会不成功，但不奋斗肯定是不成功的。”

  所谓奋斗者就是“一些怀抱着理想、有伟大抱负、愿意为这个事业献出这一生的人，因为你热爱，就无怨无悔。”为了事业，全力拼搏，完全投入到工作中去，一定要达到目标。奋斗者的一个标准就是主动放弃所有带薪休假，为公司创造出利润以后，可以享受回报。

  在任正非看来，选择职业是“爱一行，干一行；干一行，专一行”。你选择华为，是因为你喜欢这个行业；既然你喜欢，进了公司没有理由不好好做。

  当然，只求做好本职工作，希望按时下班，不当奋斗者，也是允许的。但是那样就只能拿固定的低薪，不能享受奖金。

  不奋斗的干部、专家，不是公司的宝贵财富。

  人的天性就是要多休息，追求舒服，这样的话，企业如何发展。华为的理念“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，就是针对这种人性的惰怠产生的。

  员工都可以到食堂用餐。……（也）可以选择放弃（食堂）用餐，但是不能形成一堆人下班买菜做饭的氛围。精力要用在作战上。

  《在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话（2014年11月4日）》

  为了保证员工始终有奋斗精神，任正非要求不得使用“员工满意度”作为考核指标。

  怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的。员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？

  不要随便使用员工满意度这个词来作为考核的鞭子。员工满意度是与成本有关的。欧洲曾经是一个幸福社会，现在大罢工风起云涌。原因是没有足够的钱去满足人民日益增长的物质要求，适当的降低也不为人民答应。实质上人民的要求是无法充分满足的，只能在适当条件下，达到适当的水平。我们要理解舒舒服服是不可能长久的，唯有艰苦奋斗才能创造好的生活。

  我们提以客户为中心，不断提高客户满意度，是因为只有客户不断地给我们合同，我们才能产生生存必须的利润。客户满意就是要我们吃些苦才能实现。因此，我们在生活上仅给员工提供基本的生活保障，标准的生活服务。员工想生活再好一些，就像工作服与时装一样，时装是个性化的，好看，但钱较贵。员工希望自己的生活再好一些，就如穿时装一样，自己应从工资、奖金、补助中支付一部分才可能自己去改善。个人的自由个人来承担。

  《在全球行政人员年度表彰暨经验交流大会座谈纪要（2010年03月04日）》

（全文完）

                                                                                       （ 选自新浪科技网）