长期研究中国企业的俄亥俄州立大学商学院教授石家安，在日前发表的一篇题为《模仿战略》的文章中，肯定了合理的模仿即“微创新”在企业发展过程中的推进作用。
     在商界，人们推崇创新如同膜拜神灵，对模仿却大加责难。其实，人们眼中的“创新者”有许多都是“模仿者”，而且其中不少模仿者的表现远胜过创新者。那些我们眼中的“创新优等生”，其实不过是一个优秀的模仿者。IBM公司就曾经被彼得.德鲁克称为“世间最出色的创造性模仿者”。而苹果公司虽是世人眼中最成功的创新者之一，实际上它在很大程度上不过是拿现有技术进行组装罢了，在产品方面的创新并不多。
     事实上，模仿不仅和创新一样关乎企业的生存和繁荣，而且对创新的高效实施有着重大影响。没有一家公司能在所有时间、所有方面都做到创新，它们必须在某种程度上模仿别人。
     不过这里所说的模仿，是指对创新或开创之举的仿效、复制或重复，是基于现有产品的一些细微改进，也就是“微创新”，剽窃、伪造等一切非法的模仿均不属于讨论之列。
    可是，商场上的模仿者数不胜数，为何只有一部分能够出类拔萃？原因在于，失败的模仿者没能打开并破译包含着模仿对象成功密码的“黑匣子”。它们过于简单地理解模仿原型，并希望通过简单复制达到同样的效果，却未能领会该模式的复杂之处及其运行所需的基础能力。
     石家安所说的“模仿”符合“竞争战略之父”迈克尔.波特对“战略”的定义：“战略建立在一系列独特的行动之上……以实现一系列独特的价值为目的。”企业引进外来观念、做法和模式，并根据自身情况加以调整，在此过程中又融合创新其他方面的模仿，从而形成一个特色鲜明的混合体――这样做不仅能为核心业务活动提供支持，还能为公司取得核心竞争优势打下基础。
      为构建一个易于执行的框架，石家安把关键的战略难题归结成了几个基本问题，即分别以哪里（模仿哪个行业或领域）、什么（模仿对象是某种产品、流程还是整个商业模式）、谁（模仿对象背后的实体是谁）、何时（模仿的时机）和怎样（模仿的形式和步骤）这五个词作为关键词，这五个问题归结起来，解决的便是相符性问题和价值主张（成本－收益等式和预期收益）。
      他指出，中国企业在模仿时需要注意以下几点：首先，一定要做合法的模仿；其次，要从自己的能力出发，而不是另起炉灶；第三，要去寻找那些不是谁都可以模仿的产品或模式；第四，要做成熟的模仿，要作深入的分析，真正理解其中的原理和原因；第五，要系统地模仿，要建立鼓励模仿的文化，要有相应的激励机制，把模仿变成一件体面的事情，合法地、公开地、优雅地去做。
    编辑点评
    《模仿战略》一文指明了什么是“好的”模仿，什么是“不好的”模仿，为那些善于模仿的中国企业指明了方向。在这个模仿大行其道的时代，只靠无心插柳的模仿是远远不够的，企业只有将“创新”和“模仿”结合起来，打造“创新模仿”优势，才能打造属于自己的核心竞争优势。
      无论是“山寨之父”联发科技，还是被互联网界称之为“全民公敌”的腾讯，他们身上都体现了模仿战略的精髓，那就是在现有产品的基础之上，做一些局部改进，以更低廉的价格，更好地满足消费者需求。而在“模仿”之前，企业首先要做的是洞悉何谓正确的模仿，从而制定出自己企业的模仿战略。
      “模仿”在纺机业界并不鲜见，其中绝大多数模仿对象都是产品与技术，但是一些“模仿”属于侵权行为，而一些“模仿”又往往只习得其形，产品在精度、可靠性等指标上与被模仿对象“差之毫厘，谬以千里”。正所谓细节不可复制，在这种情况下，模仿者不妨可以考虑对自己“心仪”的榜样从其他角度进行模仿，比如对方的产品研发遵循怎样的思路，对方采取怎样的商业模式，针对哪些目标客户，这些角度都可以给企业自身的发展带来值得借鉴的宝贵经验，而这些成功的经验如果在消化、重组创新后变成企业下一步的行动，那么这样的“模仿战略”至少已经成功了一半。
      另外，跨界模仿也是值得企业思索的问题，如果将“模仿”的眼界打开，说不定纺机这样的传统制造业也会从IT产业身上找到自己未来的成功密码。（栏目主持：中国纺织报  陈晓静）