沟通是每个管理者必须掌握的一项基本工作技能。作为管理者，除了告诉他的团队工作任务是什么、如何去完成、做到什么程度才算成功之外，还要全面掌控工作的进展情况，协调解决工作过程中产生的诸多问题，调整进度和节奏，最终达到预期的工作目标。其间，链接各个环节的纽带就是沟通。
    有些管理者觉得自己在工作中已经与团队成员沟通了，但很多工作还没有做好，于是就会抱怨道：“没法和部下沟通……”、“部下不听我的……”，或者“我说得好好的，我的部下却没有反应……”等等。而他们的部下，也会觉得无法领会并执行领导布置的工作任务，或者觉得领导缺乏指导自己工作和解决问题的能力。
    那么，究其症结在哪里呢？多数情况下，问题出在有没有做到有效沟通上。那么如何进行有效沟通呢？
    首先，要好问。好问并非无的放矢地乱问一气，而是始终要掌控主导权。比如“我要在这个时间完成项目工作，需要你的协助，你能否提些建议”、“你的工作进度迟了，已经影响整个项目的节奏，你看是否有什么不能解决的困难，说来听听”等等。
    其次，要好察并要扬长避短。在仔细聆听每一条建议的基础上，不要只批评建议的不足之处，而是要充分肯定建议的可取之处，这样才能调动提议者参与工作的主动性和积极性。
    再次，要执其两端。得到的意见良莠不齐，管理者要有敏锐的判断力，能够分辨出对整个问题最有帮助的建议。
    最后，要“用其中于民”。有效沟通的目的在于，为完成既定的目标而更广泛地征求团队成员的意见，但最终采纳哪条建议的决定权始终掌握在管理者手中。也许，最终的决定不是其中任何一条建议，但必须是综合所有建议的产物，而这一点，在决定做出之后，必须让提议者知晓。
    在一些企业中经常存在这样的现象，生产过程中遇到技术质量问题，或者用户提出新的需求时，技术部门会直接将制订好的相关改善措施，以作业通知单的形式发给生产单位要求执行。但生产方常常会发现，通知单给出的措施到现场有时会出现操作困难，甚至根本无法执行，于是又向技术部门提出疑问，最终导致一个问题需要几次反复才得以解决。在我们公司，虽然工期紧张的时候也存在这种现象，但是大多数时候，船研所会首先拿出解决措施，然后向相关人员询问是否可行。在倾听和甄别建议之后，再制订切实可行的改善措施和实施方案。经多次有效沟通，达成一致后才正式发放作业通知单。通知单发出以后，还对每个通知单的执行情况进行动态跟踪，以便及时发现问题并进行改善，既避免了指令未经沟通造成现场准备不足、操作困难等障碍的发生，又快速、圆满地解决了问题，保证了生产的顺行和质量的稳定。
    这说明：作为管理者，学会发号施令很容易，但“发号施令”绝对不能等同于有效沟通。没有充分有效的沟通，就不可能实现有效的管理，更谈不上完成工作任务、达成工作目标了。我们的管理者只有改变管理思路，改“发号”为“询问”，改“指令”为“指导”，做到“好问”、“好察”、“隐恶而扬善”、“执其两端”、最后 “用其中于民”，才能做到有效沟通，才能解决问题，才能完成公司的各项生产经营任务，从而提升自身的管理能力，取得个人事业的成功。（浙江欧华造船有限公司  简墨）