今年前三季度，由于受世界经济增速放缓、航运市场持续低迷的影响，国内船舶工业出现新承接船舶订单大幅萎缩、手持订单持续下滑、企业利润增幅回落的现象。与国内船企的不景气相比，我们欧华的情况相对好一些，造船订单相对饱满，按照每年建造26艘船的产能，生产计划可以排到2014年底。在严酷的市场环境中，公司还有这么多的订单，这得益于公司从成立至今始终坚持把船舶质量和企业管理放在重中之重的地位，常抓不懈，同时还有全体欧华人的努力拼搏。在看到成绩的同时，我们也要清晰地看到自身同世界先进船企之间的差距，特别是我们的近邻――韩国造船企业。
    看到差距，才有欧华人追赶和超越的目标，这是一条艰苦的道路。提升精细化管理水平，是缩小与世界先进造船企业差距的有效途径。为此，公司从韩资企业中引进了一批韩籍中高级管理和技术人才，使欧华的管理团队得到了补充和加强。近日，我们走访了一些部门，从欧华员工的口中，感受到公司在管理方式上的改变。
     罗火堂是公司准备部新成立的预装科科长，罗科长06年就来到欧华，他给我们介绍了韩籍领导上任之后，管理上的一些变化。首先，他们要求目视化、看板管理，工作计划与进度一目了然。这一点记者在其他部门也注意到了，在生产管理部，每个员工的办公桌上都有一张标有姓名、照片、部门、职务的卡片。在进门的显眼位置，有一张一人多高的表格，上面是在建船舶的进度，它细化到每一个分段、每一道工序，进度用彩色笔标出，非常醒目。其次，韩籍领导改变了预装的一些工序，很多工序得以前移，罗科长举了一个例子，假如，以前一个分段要装200根管子，在预装阶段，可能只装100根，剩下的到码头去装，而现在，这200根管子，能在预装阶段完成的，要求全在预装阶段完成。
    我们又走访了舾装部，舾装部的同事告诉我们，韩籍领导上任之后，最大的变化是要求表格化管理，例如：《每日单船施工出勤记录》、  《每日总监日志》、  《监造会议记录》、  《重大项目计划表》等等各类表格，这样使舾装部的所有项目能够量化和数据化，并且有非常强的计划性，这样经过几年时间的数据收集，建立公司自己的船舶建造数据库，真正实现“精细化造船”。
    目前，管理上_的改变才刚刚开始，但是我们朝着这个方向努力，日积月累，欧华必将站在新的高度上，会有质的提升。（欧华 陶泓铭）