2011年上半年，南通中远川崎船舶工程有限公司利润额比去年同期增长了27%．这为今年该公司完成全年效益指标和中远造船工业系统整体盈利打下了良好基础。在当前船市低迷、造船成本不断上升的情况下，南通中远川崎与其他船企一样，面临着如何保持持续盈利能力的问题。为此，该公司从强化全面成本管理人手，使全员参与挖潜增效工作，为企业保持长期盈利创造了条件。在国际金融危机影响船市的2009年、2010年及今年上半年，其盈利能力连续维持在较高的水平。

    全程覆盖  全员参与

    由于成本管理涉及企业各个部门和生产经营的全部流程，点多线长、错综复杂，所以，企业抓成本管理往往容易流于形式、出现盲区。南通中远川崎没有成立类似“成本管理委员会”或“领导小组”之类的组织，却采取有力措施将成本管理真正贯彻到了生产经营的各个环节和层面。该公司以全面预算管理为主要手段，每月召开月度成本跟踪会议，并通过对材料费、人工费和部门费等费用的跟踪管理，为开展成本管理提供翔实的参考信息，为管理者提供决策依据。

    南通中远川崎将成本控制的理念和措施贯彻、落实到部门的日常工作和施工作业中，从营销中的商务、技术谈判到研发、采购、制造、固定资产投资等各个环节，实施全程成本控制。

    首先，从设计源头降低成本。在确定了产品目标价格后，南通中远川崎按照目标价格倒推目标成本，按照目标成本进行限费设计。在维持产品功能不变的前提下，该公司一方面通过优化结构来降低成本，另一方面通过增加功能提高产品的价值。技术部门与采购、财务、管理等部门协同配合，及时掌握单船成本动态，修正并优化船舶设计，降低钢材等原材料的单船使用量。

    其次，努力控制采购成本。近年来，南通中远川崎通过加强与国内知名钢材生产企业的合作，着力提升国产船用钢材的使用比率。目前，该公司正在对一些之前没有合作过的国内钢厂进行考察，力争拓宽采购渠道，进一步提升钢材国产化率。此外，该公司还与日本川崎造船、大连中远造船工业有限公司开展联合采购，以进一步降低材料采购价格。

    再次，控制生产成本。该公司将成本与安全、质量、工期并列为四大生产控制关键要素，建立健全生产作业基准．明确施工方案，不断提高生产效率。制造部门内部各部、科通过每月一次的成本跟踪会，对各科、班组的效率进行动态跟踪，及时发现问题，并使问题在发生时或后续船建造前得到解决。

    最后，合理控制技改及大修费用支出。南通中远川崎对固定资产投资和技改项目遵循严格的审批程序，大额投资项目均要在总经理办公会上集体讨论通过。技改项目实施过程中，该公司注重通过优化方案，降低改造费用，如在近期进行的内业车间横移台车轨道维修中,工务部门在深入现场了解设备使用状况、测量轨道数据后，定期紧固螺栓，局部维修了损坏较严重的区域，既节省了维修费用，又很好地解决了问题。

    除从设计、采购、生产等主要环节控制成本外，该公司还要求其他各相关部门积极配合，进行成本管理。财务部门采取措施合理配置资金，防范由于利率和汇率波动而产生的财务风险，努力降低财务费用，提高资金收入；质保部门建立覆盖全厂的能源管理体系，着力提升能源利用水平；审计监督部门加大内控和审计力度，保证公司各项工程款控制在预算范围内，为企业节约资金；后勤部门强化对废旧物资的招标竞价管理和分类管理，安全、科学、高效地处理各种造船废旧物资，减少了浪费，增加了企业收入。

    精益管理  自主管理

    成功实施精益管理是南通中远川崎管理的特色，其成本管理同样体现了精益管理的思想。该公司不断完善部门之间的协调沟通机制，提高协作效率，并专门开发了“船东意见处理系统”，通过指定答复人和处理人，使相关部门处理船东提出问题的速度和效率大大提高。此外，该公司还运用精益管理模式，不断优化生产流程，如制定科学、精确的生产计划，合理利用设备和人员，减少浪费；在造船生产中通过优化技术、强化管理，真正实现无余量造船，使钢材利用率平均达到92%以上；在采购和仓库管理方面，实施采购品交货期跟踪调节制度，减少采购品到厂后的出库等待时间，努力实现零库存。

    同时．南通中远川崎在成本管理上注重贯彻自主管理的思想，要求各部门坚持每月开展持续改善活动，不断发现存在的问题，提高效率，降低成本；帮助员工和基层管理者培养节约意识和持续改善意识，促使员工养成经常思考“如何才能降低造船成本”问题的习惯，不断改进现有工作方法。该公司还加强复合人才的培养，倡导“一专多能”及跨岗位、跨工种作业，推行“一人作业法”，即相关前后工序由一人完成，避免由于工序衔接时的等待造成浪费。

    坚持全程控制、全员参与的成本管理，南通中远川崎取得了实实在在的效果．在降低自身造船成本的同时，也间接为船东省了钱，这为公司在激烈的市场竞争中保持持久的盈利能力打下了坚实的基础。（中国船舶报 曹斌）